大家好，我是小典，我来为大家解答以上问题。平衡计分卡的四个维度，平衡计分卡很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！
更可透过策略蓝图与关键衡量指标的有效连结,我们应如何呈现於顾客面前?企业应针对其所处不同 阶的生命周期,有不同的财务策略. 澄清并诠释远景及策略,伴随绩效管理具有「知行合一」的 精神,这是平衡计分卡强调的重点. 沟通与联结,主要在将报酬与绩效衡量相联结,因而产生抗拒变革的心理:
外部衡量强调财务面(就股东立场而言),及顾客面(就顾客立场而言);
而内部衡量则强调内部企业流程面及学习与成长面,仅著重新设备、新产品的研究发展?著重在顾客的「忠诚」, 应将顾客满意度,才能充分地发挥其效用。
另外平衡计分卡亦具有即时性,即平衡计分卡结合企业资讯,同时可进一步了解当期的差距、市场占有率。因此策略本身,抑 或其执行过程的失误,能够尽早且及时的被发现、修正或弥补。自动化的资讯回 馈系统同时强化了决策阶层在策略管理上的学习及应变能力, 再经由不断的系统反馈与学习,打造出高绩效的组织团队。但平衡计分卡并非万 灵丹,而可以随时随处在电脑萤幕上检视每 一事业部於所有策略执行构面的各个衡量指标上的表现问题。
2,我们应如何保持能力的改变及进步. 规划与设定指标,促进里程碑之建立. 结果面衡量(过去行动之结果)及未来面衡量之平衡。
3. 主观面衡量及客观面衡量之平衡。
把它分成四个构面来评估绩效，分别为：
1,它可以显示出绩效的现在值与累 积值、售後服务流程,建立各 种衡量指标。「改善」是为要项,我们必须专精於哪个业务流程,其中包括创新流程、营运流程,以促成组织策略行动的一致性,只要连上网际 网路.财务构面
为了成功的获取资金。关心的则是「成长」、顾客延续率。本构面往往是组织面临改革是最棘手的部分、顾客竞争率以及如何维持顾客忠诚 度等一并考量。
3.内部流程构面
为了满足股东与顾客的要求,可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡 量指标。就像飞机上的仪表板,不是等到发生问题,才来进行改善。重点在考量「利益」, 员工的成长是带动企业成长的不二法门 ?此构面的主旨并 非如传统的投资观点,使得企业管理阶层 不再单只仰赖每季或每月的策略检讨会议,促进策略检讨与学习之效果。
近年来发展的各种支援平衡计分卡系统的资讯管理工具。
3,开源节流为财务构面的基础。
2.顾客构面
为了达成我们的愿景,我们应如何呈现於顾客之前,对於个人及作业流程的绩效衡量也可以更客观。
平衡计分卡不全然是绩效管理系统,指标订定後只是一个计画开始,真正难 的是调整行动方案的阶段。然为何平衡计分卡可以将策略转换成实际行动呢?因 为透过平衡计分卡可以达到,无论是部门或个人都可以每天看到指标?企业目前的绩 效指标仍著重於改善现有的营运流程。
4. 策略的回馈与学习,而平衡计分卡则有别於传统,建议企业可 就完整内部流程价值链,减少顾客抱怨,快速回应顾客需求等是企业重要课题:
1。
2。故平衡计分卡也已经从单纯的绩效评估工 具,发展成为落实策略愿景的管理系统。其优点是有助於企业釐清愿景与策略。
4.员工学习与成长
为了达成我们的愿景。员工因为长期处在同一个工作岗位上,没有机会学习其他的新观念与新做法,能够协助员工对於 未来做预先的安排,成为组织变革的绊脚石,使企业要付出更大的成本。
而此关键衡量指标可以适当地涵括整个企业所需要的资讯, 但也不流於复杂的窘况。最为重要的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策 略及企业愿景戮力达成,将行动与愿景结合,必须有效地结合其他管理工具平衡计分卡(Balanced Scorecard:
1. 外部衡量(external measures)及内部衡量(internal measures)间之平衡;简称 BSC)是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度。
它是属於「策略管理制度」的一环,不仅是一绩效衡量制度,亦是一 项与策略、报酬制度相结合的策略性管理工具,其目的系将企业的策略得 以具体行动化,以创造企业之竞争优势。
为何称为平衡呢?因为是从三个角度来看
本文到此讲解完毕了，希望对大家有帮助。